睿见安言：当低价越来越难做，企业究竟应该解决什么问题？

过去我们谈企业谈数字化，最常问的是：“别人都上了MES，我们是不是也要上？”“现在都在讲数据中台，我们要不要做？”

现在很多老板会问得非常直接：“现在市场这么卷，客户每年都在压价，数字化到底能不能帮我把利润做回来？”我突然觉得这是一个好问题，因为它至少把数字化转型从“技术建设”真正地拉回到了企业经营（价值）本身。

如果数字化最后只是多了几个系统、多了几块大屏、多了几个驾驶舱，却没有改变企业获取订单、控制成本、交付产品和服务客户的方式，那么企业即使变得“更数字化”，也未必变得更有竞争力。

回答这个问题，我要先从宏观经济数据进行分析，其实会给我们一些不一样的启发。

先看几个不那么乐观、但也不能简单理解为“经济不好”的数据

2026年上半年，我国GDP同比增长4.7%，规模仍然保持增长；CPI同比上涨1.0%，核心CPI上涨1.2%，整体价格水平也比较温和。国家统计局对上半年经济运行的判断仍然是总体平稳、运行在合理区间。但如果进一步把数据拆开，就会看到企业经营环境并没有这么简单。

上半年，全国固定资产投资同比下降5.7%，制造业投资下降1.2%，民间投资下降8.5%；即使扣除房地产开发，民间投资仍下降4.9%。与此同时，社会消费品零售总额只增长1.3%，商品零售增长1.1%。

这些数据放在一起看，我的理解不是“市场没有需求了”，而是一个很现实的变化：

市场还在，但依靠市场自然增长带来的红利已经没有过去那么容易获得。

站在企业经营的角度其实非常好理解。过去一个行业如果每年增长10%、20%，只要公司没有犯太大的错误，很多订单会自然落下来。那时经营管理粗一点、库存高一点、流程慢一点，甚至产品差异化弱一点，问题未必马上暴露。

但当需求增长变得温和以后，原来被增长掩盖的问题就会一个一个露出来。

报价缓慢，交付不准，良率不高，库存积压，客户到底赚不赚钱，销售有没有能力卖出差异化，这些问题都会直接反映到利润上。

所以现在很多企业都在说“卷”，各行各业都在“卷”其实并不只是竞争对手突然变坏了。我的理解是，随着过去依赖市场扩张获得增长的空间逐渐收窄，中小企业之间的竞争正在越来越直接地回到经营能力本身。

再来看PMI里面有一个数据，我认为中小企业尤其值得关注

今年6月份制造业PMI为50.3%，重新站在荣枯线以上。单看这个指标，制造业景气度并不差。但区分企业规模以后，情况就不一样了。

大型企业PMI是50.7%，中型企业50.5%，小型企业只有48.2%。5月份，小型企业PMI也是48.5%；3月份则为49.3%。也就是说，今年上半年不少月份，小企业景气水平仍然处在50以下。这个现象我觉得比单看整体PMI更有意义。

这些数据不能证明所有中小企业都困难，但至少说明平均数据下面存在明显结构分化。很多中小企业恰恰处在产业链中议价能力最弱的位置。上游原材料涨价，它未必有能力向下传导；大客户要求年度降价，它又很难拒绝；订单波动，自己还要承担库存；临时插单、质量异常、紧急交付，最后往往也是自己消化。

今年上半年PPI同比上涨1.5%，工业生产者购进价格上涨2.4%。对于议价能力较弱、成本向下游传导能力有限的制造企业而言，这种购进端涨幅高于出厂端的结构，意味着成本压力仍然值得警惕。

所以我经常讲的一句话：如果你的竞争方式仍然只有“我比别人再便宜一点”，未来的经营会越来越难。

因为价格可以降，但总有降不动的一天。人工有底线，材料有底线，设备折旧有底线，质量更不能无限压缩。低价本身并不可怕。很多优秀企业同样有很强的成本能力。真正危险的是：企业只有低价，没有其他理由让客户选择自己。

很多所谓“价格战”，本质上其实是客户没有别的东西可以比较

这个问题在B2B企业里尤其典型。如果三家供应商产品差不多，质量差不多，交期差不多，服务也差不多，那么采购最终还能比较什么？

当然是价格！

所以我习惯在给企业做数字化咨询时，通常不会一上来问“你缺什么系统”，而会先问类似的一组问题：

• 客户为什么选择你？ • 客户为什么总是要求你降价？ • 你真正比同行强在哪里？ • 这些优势客户是否感受得到？ • 这种优势是依赖某几个关键员工？ • 还是已经成为企业稳定、可复制的能力？

如果这几个问题回答不出来，企业很容易陷入低价竞争。而数字化转型真正应该解决的，也恰恰是这里。

它不是简单帮助企业把同样的东西做得更便宜，而是帮助企业增加更多客户愿意比较，也愿意付钱的东西。例如，质量稳定性，交期确定性，小批量的快速交付，全过程追溯能力，快速、准确的报价能力，出现异常的迅速定位，实时看到订单状态。

上述能力过去可能只是企业内部管理上的“优点”，但如果通过数字化转型的过程被稳定下来、被数据证明出来、被客户感知出来，它就有机会变成商业价值。这和单纯上一套MES，是两码事。

所以我越来越不赞同把数字化规划从“系统清单”开始

我见过不少企业数字化规划。ERP、MES、WMS、QMS、APS、BI、数据中台，再加上AI。从技术上看都没有问题。

通常我还会继续追问一句：这些系统建完以后，公司准备靠什么多赚到钱？

很多方案到这里就回答得比较模糊。这也是为什么我们现在做数字化转型咨询，越来越强调先做经营诊断，而不是先做IT规划。

一个典型的诊断，会先把企业过去一段时间的数据拆开来看：客户、产品、订单、成本、质量、交付、库存、服务。

首先想知道的不是系统现状，而是经营事实。比如，一个年销售额3000万元的“大客户”，到底是不是大客户？如果把返工、加急运输、账期、售后、特殊定制和管理成本都算进去，还有多少真实利润？再比如，一个看上去毛利不错的产品，为什么一直做不出利润？问题到底出在材料损耗、换线时间，还是订单批量太碎？

如果这些问题不先看清楚，数字化很容易变成“把原来的管理方式搬进系统”。系统上线了，原来的问题还在，所有的改变只是花了大量的钱和精力，把工作流从线下变成了线上。

数字化首先应该帮企业找到“利润到底漏在哪里”

让我们回到经济数据，今年上半年，规模以上工业企业每百元营业收入中的成本为84.89元，营业收入利润率为5.70%。从宏观数据看，企业单位成本整体有所改善，但国家统计局仍然提到市场需求不足和资金周转压力。

5.70%的营业收入利润率，其实很值得企业管理者琢磨。因为在这样的利润水平下，1个百分点的浪费，都不是小问题。我们在企业现场经常看到一些单独看并不起眼的问题：

• 废品率比目标高1个百分点； • 换模平均多花20分钟； • 某类原材料长期存在超额领用； • 计划不准导致频繁插单； • 插单以后加班； • 再因为赶不及交货改用空运； • 采购为了保交付多备库存； • 库存最后又变成呆滞料。

这些事情通常属于不同部门。质量管废品，生产管换线，计划管排产，采购管库存，物流管运输。所以单独看，每个部门的问题都“不算严重”。但从利润角度把它们串起来以后，很可能一年就是几百万元。这就是我们做数字化咨询时特别关注的一件事：

不要先问系统能做什么，要先找到利润漏点。

又比如一家企业已经发现平均换模时间是68分钟。那数字化项目就不应该以“建设MES换模管理模块”为目标。是不是应该改为：把平均换模时间从68分钟降到45分钟？

接下来才分析：哪些时间是等待？哪些步骤没有标准化？哪些信息提前拿不到？哪些数据需要自动采集？排产有没有优化空间？最后才决定到底需要MES、APS，还是先改变现场作业方式。

数字化技术只是解决问题的手段。企业通过数字化的项目真正购买的，应该是那23分钟。

只会降成本，还不足以摆脱低价竞争

这一点我觉得尤其需要讲清楚。很多制造企业谈数字化时，天然会把它和“降本增效”联系起来。这当然没有错。数字化如果连效率都不能改善，确实很难谈价值。

但如果一家企业数字化的最终结果，只是从成本10元做到9元，然后继续通过8.8元、8.5元去抢订单，那么它只是获得了更强的价格战能力。它仍然没有改变竞争方式。

真正有价值的下一步，是把内部数字化能力转成客户价值。

比如一家零部件供应商过去给客户交货，客户拿到的就是产品和一张检验报告。数字化以后，每个批次可以追溯到原材料、设备、人员、关键工艺参数和检验记录。发生异常时，过去可能需要几个小时甚至一天才能查清，现在能够迅速锁定具体批次和影响范围。这时候客户买到的，就已经不只是一个零部件。他买到的是质量风险的可控性。

再比如订单透明。以前客户一催交期，销售就去问计划，计划问车间，车间再确认现场。最后半天告诉客户“应该没问题”。数字化的能力需要能做到的是，订单从排产、生产、检验到发货都能够透明，企业能够给出更可靠的交付承诺，那么客户买到的其实是：交付确定性。

对于产业链客户来说，这种确定性是有成本的，也是有价值的。这才是企业开始摆脱单纯比价格的地方。

中小企业不应该简单把自己数字化成“小号的大企业”

这一点也是我这几年越来越明确的判断。中小企业和大型企业拼规模，通常没有优势。大型企业的设备更先进，采购规模更大，资金成本可能也更低。如果数字化只是帮助中小企业模仿大型企业的管理模式，未必是最好的选择。

对很多中小企业来说，数字化不是为了补齐与大型企业之间所有的能力差距，而是为了把自己原来就具备的灵活性、响应速度和客户距离近的优势，变成可复制、可规模化的经营能力。

比如大型制造企业擅长生产100万件标准化产品。中小企业未必需要去和它竞争这一点。它可以通过更好的成本模型、排产能力、库存管理和现场数字化，把“小批量、多品种、快速交付”做成自己的能力。

客户订购500件也可以快速报价，订购1000件也能够准确排产，临时调整需求能够快速评估影响，生产到哪一步客户能够看到。

这种能力做成熟以后，就不再是“规模不够大”的弱点，而可能变成另一种竞争优势。所以我们给成长型企业做数字化规划时，并不只是问“行业标杆用了什么系统”。

我们更关心：你准备选择什么样的竞争位置？这是经营战略问题，不是IT问题。

2026年的数据还有另一面：市场正在明显分化

在宏观经济面临各种不确定性的当下，如果只看到中小企业压力，也是不完整的。2026年上半年，高技术制造业增加值同比增长13.3%，装备制造业增长9.3%，都明显高于整体工业增长速度。工业企业利润分化也很明显。

上半年规模以上工业企业利润增长18.7%，其中电子行业利润增长96.9%。按企业规模看，大型企业利润增长20.3%，中型企业增长21.3%，小型企业增长12.9%。

我觉得这些数据真正值得企业关注的，并不是“哪个行业今年增长最快”。而是市场正在出现越来越明显的能力分层。同一个行业里，有企业还在卖产能，有企业已经开始卖质量；有人卖产品，有人开始卖交付能力；有人靠销售关系拿订单，有人开始靠研发协同和数据能力进入客户更核心的供应链。

表面上大家做的是类似的生意，但利润水平和客户质量会逐渐拉开。数字化转型真正需要帮助企业完成的，就是这种位置变化。

问题的最后还是要回答中小企业到底应该怎么开始。

如果是一家还没有系统推进数字化的成长型企业，我建议先做三件事。

第一件事，把利润看清楚。建立客户、产品、订单层面的经营分析，找出真正赚钱和真正亏钱的地方。

第二件事，找到一个最值得解决的经营问题。库存、质量、交付、设备、报价，选一个最痛的。给它设一个明确的经营指标。不是“上线系统”，而是库存从多少降到多少、交付周期从多少缩到多少、质量损失降低多少。

第三件事，做出一项客户真正能够感知的能力。如果客户最重视质量，就做追溯；如果最重视交付，就做订单透明和计划能力；如果市场需要小批量，就做柔性；如果销售周期长，就解决快速报价和技术协同。

在一个以年度为单位的周期内，真正地，踏踏实实地做好这三件事，通常比铺一张宏大的“数字化转型蓝图”更容易建立企业内部对数字化的信心。因为结果上到老板，下到生产一线的班组长，大家都能看得到。

这也是我们现在理解数字化转型咨询的方式

在实际项目中，我们越来越少从系统建设清单开始数字化规划。我们通常先和管理层一起把企业经营地图画出来。

我们需要和管理层一起看：钱是怎么赚来的，利润在哪里损失，客户真正为什么购买，企业未来准备形成什么差异化能力，哪些能力需要流程支撑，哪些需要数据支撑，最后哪些才需要系统和技术支撑。

因此，在实际咨询中，我们通常会把前期工作落在几个非常具体的成果上：

经营问题清单、利润漏点分析、客户价值与差异化能力分析、核心流程诊断、数据现状分析，以及数字化价值项目池。最后形成的路线图，也不是简单写

第一年ERP，第二年MES，第三年AI。

而应该能够回答：这个项目解决什么经营问题？当前基线是什么？目标是什么？谁负责？需要哪些流程调整？需要哪些数据？投入多少？预期产生什么经营收益？什么情况下继续投入，什么情况下应该停止？

我们认为，只有做到这一步，数字化转型才能从一个“技术工程”变成真正的经营工程。

最后，我想把问题拉回到企业经营本身

2026年上半年的数据并没有告诉我们“中国的中小型民营企业没有机会”。

GDP仍然增长，高技术制造业增长很快，出口保持较高增速，一些新兴行业利润增长甚至非常突出。

但这些数据也同样说明了一件事：机会不会再平均地分给所有企业。当市场增长放缓、投资更加谨慎、客户更加理性以后，企业过去很多依靠规模扩张掩盖的问题都会暴露出来。

这个时候继续讨论“数字化转型重要不重要”，其实意义已经不大。真正应该问的还是：未来三到五年，我们准备靠什么赚钱？如果答案只是：“比同行便宜一点。”那数字化最多帮助企业把价格战打得更有效率。

但如果答案是：质量比别人更稳定，交付比别人更可靠，小批量订单别人不愿意做我能做，客户的问题别人一天才能定位我半小时就能解决，客户和我合作比换一家供应商更省心，那么数字化建设就开始有了非常清楚的方向。

在当下AI的浪潮下，我们一直在强调，企业数字化转型做到最后，不应该用“上线了多少系统或者用了多少AI的能力”来评价。真正应该看到的是：企业是不是比过去更知道钱是怎么赚的，更知道客户为什么选择自己，也拥有了更多不必依靠降价就能够拿到订单的理由。

如果做到了这一点，数字化或者说智能化才真正开始转化成竞争力。至少在我看来，这比讨论企业到底应该上多少套系统、用了多少AI，更接近数字化转型真正应该解决的问题。

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